富士施樂所看重的，不是賣多少臺復印機，而是打印和復印的總量。所以采取加盟連鎖策略，將原來打字復印的公司，發展成合作的數碼快印店，租賃復印機給他們使用。這些數碼快印店，每復印一張，只需交施樂0.7-0.8元的服務費，維修、配件、耗材都不用操心。這種商業模式使它占領中國75%市場份額。

　　從1959年發明了第一臺靜電復印機開始，“施樂”以大公司和政府機關提供高復印質量和復印數量的復印機為目標，采用較低的月租金的“租賃模式”，銷售價格昂貴的復印機，大獲成功。

　　“施樂”在1960年代和1970年代初，一直保持著復印機市場的壟斷地位，市場占有率一度高達82%，幾乎成了“復印”的代名詞。

　　為了阻止其他公司進入，“施樂”先后申請了500多項專利，幾乎囊括了復印機的全部部件和所有關鍵技術環節。當時美國的專利保護有效期為10年，“施樂”復印機關鍵技術的專利保護期限截至1976年。

　　佳能的挑戰

　　但“佳能”利用“施樂”在定位上對中小企業和個人用戶市場的忽視，從小型辦公和家用復印機入手后來居上。

　　1967年，“佳能”就準備進入辦公復印設備領域。但面對“施樂”強大的實力和幾乎無懈可擊的專利保護壁壘，一直難有作為。

　　“佳能”一方面努力在技術上有所創新和突破，擁有了大量專利權；另一方面，“佳能”通過對“施樂”復印機用戶的細致調查，終于發現了一些客戶對施樂復印機的抱怨，諸如價格昂貴、操作復雜、體積太大等。

　　為此，“佳能”決定面向小企業和個人用戶，向其提供的是價格低廉、使用方便的小型復印機?！凹涯堋被巳陼r間開發出了小型復印技術，又用三年時間生產出了第一款小型辦公和家用復印機產品，并聯合“理光”等公司殺入復印機市場，繞過了“施樂”設置的進入壁壘。

　　當“佳能”和“理光”等日本公司在1976年開始生產小型桌面復印機時，遭到施樂公司嘲笑。因為這種小型、廉價的復印機每分鐘所能復印的張數不夠多，而且，這種復印機不能自動送紙、裝訂、擴大或縮小復印影像的大小。

　　“佳能”抓住“施樂”定位高端市場留下的中小型復印機的巨大市場空檔，逐步逼近“施樂”的高端市場。從1976年到1981年，“施樂”在復印機市場的市場份額從82%下降到35%。

　　“施樂”后來十余年，采用“標桿管理”之類的管理方法應對“佳能”進入家庭辦公室和小企業市場所帶來的威脅，成功地從“佳能”手中奪回過部分的市場份額，但最終沒有動搖“佳能”在這個市場中領導者的地位。

　　雙方的市場定位、產品線和商業模式越來越相似，1990年代末，“施樂”和“佳能”在競爭中打得傷痕累累：“施樂”虧損，“佳能”的利潤也幾乎為零！

　　富士施樂（中國）的商業模式

　　1962年2月，“富士膠卷株式會社”和“美國施樂公司”各出資50%，創建了“富士施樂株式會社”；2000年，“施樂公司”由于市場上的激烈競爭陷入低谷，進而將“富士施樂”的一部分股份轉讓，“富士”的出資比率變成了75%，,“美國施樂”則變成了25%。

　　“美國施樂”和“富士施樂”在市場范圍方面有一個界定，“美國施樂”負責北美和歐洲市場，“富士施樂”則負責亞太市場。

　　但在產品制造和開發方面，“富士施樂”跟“美國施樂”是合作伙伴?！案皇渴贰毕颉懊绹贰碧峁┤蚍秶漠a品開發和生產。同時“美國施樂”則定位為高端產品?！案皇渴贰边€進一步和“美國施樂”合作，共同開發研制適合亞太地區市場的產品，并和“美國施樂”成立了一家合資企業。

　　1995年1月3日，“施樂”設立了“施樂（中國）有限公司”，注冊資本為3,900萬美元。這是“美國施樂公司”在中國設立的一家投資性公司。2000年12月，“美國施樂公司”以5.5億美元的價格將中國市場轉讓給“富士施樂”。翌年5月，公司更名為“富士施樂（中國）有限公司”。

　　“富士施樂”在數碼復印機市場上捷足先登。早在2001年，就成功推出了融合國際最先進計算機、圖像處理和網絡技術的“WorkCentre Pro系列數碼打印/復印機”。

　　此后，“富士施樂”停止了“模擬復印機”的研發，大力促進“模擬復印機”用戶向數碼化轉變?！案皇渴罚ㄖ袊背蔀橹袊袌錾衔┮灰患夷軌蛉嫔a“數碼復印機”的企業。

　　“富士施樂（中國）”把自己定位為“文件處理專家”，而不僅僅是“復印機制造商”和“維修服務提供商”。

　　“富士施樂（中國）”對“市場份額”的理解與其他企業的理解也不同。

　　復印市場的“市場份額”，可以從三個角度來計算：一個是“營業額上的市場份額”，二是在“復印量”，三是“銷售機器的臺數”。

　　“富士施樂（中國）”看重的“市場份額”，主要指的是在“營業額、打印和復印量”的占有率，而不是“復印機的銷售臺數”。

　　“富士施樂（中國）”面向不同類型的用戶提供文件處理服務，而不局限于高端客戶。它的彩色復印產品線豐富—從低端到高端，從辦公領域到印藝業。

　　業務系統方面，為了能向分散的普通客戶提供“文件處理服務”，“富士施樂（中國）”的彩色數碼印刷復印業務，采取了類似于“加盟連鎖”的策略，并與“融資租賃機構”結合：在中國各地，將大量原來做打字和復印業務的公司，發展為自己的合作伙伴—“數碼快印店”。

　　合作的主要內容是，由“富士施樂（中國）有限公司”將其數碼印刷產品，以“租賃方式”交給這些合作伙伴使用。租賃的時間非常靈活，可以是一年、三年甚至五年。設備價格從幾十萬到200萬不等，最近又在中國推出了總價400多萬的產品。

　　這些“數碼快印店”，除了要每年支付相當于產品價格20%以上的“本金和利息”外，還要根據印制的張數，支付“維修服務”、“配件”、“耗材”等費用。

　　例如，復印一張彩色紙，需要交給施樂0.7-0.8元的服務費。一臺數碼快印設備，前幾年每個月的印張數可以達到2-3萬張，現在隨著需求的迅速擴張，一臺設備平均每個月的印制量增加了近一倍。

　　此外，“富士施樂（中國）”還為這些快印店提供自己生產的“高檔彩色復印紙”，其質量好，價格也是同類產品的3到5倍，快印店也可以選擇“富士施樂”指定的廠家的產品。

　　這些“數碼快印店”，通過“富士施樂（中國）”的直銷人員開發。

　　由于中國不允許制造商直接從事“租賃業務”，“富士施樂（中國）”的“融資租賃服務”通過兩家專業的租賃公司提供。

　　隨著大中型公司和政府打印需求的迅速增加，“富士施樂（中國）”開始將設備，直接租賃給他們使用。

　　在中國市場上，“富士施樂”的市場份額一度達到75%左右，在“數碼打印”和“數碼印刷設備”領域處于壟斷地位。

　　“施樂”通過“租賃模式”成功推出了面向大客戶的“高質量大型復印機”；“佳能公司”通過“剃須刀－刀片”模式很好的滿足了中低端顧客分散的復印需求；而“富士施樂（中國）”則借鑒連鎖商業模式的特點，在原來租賃模式的基礎上，通過發展具有一定“連鎖”特點的“數碼快印店”，來捕捉各種顧客大量分散的復印需求并再獲佳績！

　　——摘自《創富志》2007年4月號

　　該文摘自魏煒博客

　　魏煒——北大匯豐商學院副院長、中國商業模式原創理論第一人、北大匯豐商學院商業模式創新與資本運營總裁課程學術指導